一、采购简介

(相关资料图)

采购的日常工作用一句话总结就是在合适的时间，选择合适的供应商，以最合适的价格，采购合适质量和数量的产品。这也是采购的 5R 原则。

上述的采购的工作准则，但是在采购前需要做计划，也就是常说的备货计划，一些具体的公司有专门的计划部门，来决定什么商品进行采购，采购多少量。然后将这些信息形成一个采购需求，下推给采购部门进行采购。

要支撑上面的描述，离不开采购系统的支持，虽然各公司对采购部门的职责和工作内容都有出入，单大体都相同。

二、采购流程

本文介绍一下采购模块的系统设计，了解任何业务的第一步就是先了解主流程，采购模块的下单主流程如下：

上面只是一个采购的主流程，并不涉及一些细节，仅供参考，具体还是需要根据实际业务进行设计。

三、采购管理系统功能构架

四、采购的方案设计

4.1 备货计划

再聊备货计划前，先聊一下在公司中常见，也是最简单的一种备货场景，销售发现自己负责的一款产品，订单量很稳定，销量也高，但是产品的库存不足，为了保证订单的履约时效，销售会提采购需求让采购提前采购一批货放到仓库。

根据上面所描述的场景，备注第一步就是需要知道哪些产品需要补货，根据下面表格的数据，你会选择哪些产品进行备货？

A001是最理想需要备货的产品，每天的销量不高，但是每天的销量稳定；

A002某2天的销量较高，但单量不稳定，备货有滞销风险；

A003几乎每天都有订单，也可以进行备货，但是存在少量滞销的风险。

站在销售的角度，在备货的考量中“稳定的订单量＞销量”，滞销是备货重点考量的一个因素，同时也是根据历史订单量和销量数据来判断产品是否需要备货，备货多少数量。

根据历史数据推断总会出现误差，比如某个产品的历史数据很好，之后这个产品就一直不出单，如果恰好这个产品的采购单价很高，那么这个产品的滞销成本也就非常高，这就引出了备货的第二个重点考量因素，采购单价。

试想一下，如果某个产品的采购单价为1W，备货1000个，就是1000W，针对这种高货值的产品，备货往往也是非常谨慎。

针对上面谈到的2点，来做一个小结：最理想的备货产品为每天销量高，订单量稳定，采购单价不高的产品。

备货计划的公式分析：

所有的备货逻辑都可以用一个公式概括，备货量=目标库存-当前库存。要触发备货计算，需要知道产品的备货点，备货点的设计常见有以下3种：

以安全库存作为备货点；

以过去X天的销量作为备货点；

以安全库存+过去X天的销量作为备货点。

类似水库的水位，当水库的水低于水位，就触发警报。采购中的备货点的逻辑也是这样，以上述第3种方式为例，备货点=日均销量+安全库存，这个备货点的计算并不完善，如果备货点的库存只支持5天的销量，但是供应商平均的采购交期需要7天，这样就会出现一种情况，在第5天的时候，公司的货已经买完了，但是供应商还有2天才把货送到。

所以备货点=采购交期*日均销量+安全库存，当然这个公式其实也不完善，做的更加精细化，可以将“采购处理时间”，“仓库的入库时间”等等因素，若涉及到海外仓，还需要考虑头程时间，海外仓的入库时间等等。

我们知道了备货点的计算，当货品的库存低于备货点，生成备货计划，那么备多少货，首先需要知道当前的库存有多少。当前库存=采购需求中的库存+在途库存+可用库存，其中在途库存=采购在途+调拨在途，若涉及海外仓，还需要考虑海外仓在途。

这里在多说一句，我之前待过的一家公司，供应商把货送到仓库，理货组把货签收了，此时并不计算货品的库存，只有上架后，才计算货品的库存，那么这种情况，当前的库存还需要加上采购待上架的库存，当然还是需要根据公司业务来设计方案。、

目标库存比较好理解，就是业务方想备多少货，通常这也会根据历史销量来推断备货量，如被10天销量的货，那么目标库存=日均销量*10+安全库存。

同样的目标库存的计算也需要考虑采购交期、采购处理时间等因素，根据上面计算公式，举个例子：安全库存为0，需要备10天的货，目前库存=100，当前库存为20，采购交期为3，根据这些因素得知，需要采购80=100-20个库存。又因为当前库存为20，采购交期为3，在采购到货的前一天，当前库存就卖完了，所以最终只备货了80个，8天的库存。

所以最终目前库存=（日均销量+采购交期）*10+安全库存，采购的处理，入库时间是否需要考虑，就根据公司业务处理。

借用木笔大佬的备货计划图，如下所示：

我上面说的是一个非常简单粗暴的公式，实际上要考量的因素会比较多，如：节假日、季节等因素。目标库存的计算（销售预测）有几下几种方案

平均法：

y=（x1+x2+x3）/3

如预测9月份的销量，9月份的销量=（8月销量+7月销量+6月销量）/3，这样就能够计算出来9月份的销量，从而来计算备货量。我上述推演的备货计划计算公式使用的就是这种方法，其中目标库存的公式中，“日均销量”采用的就是这种方法。

移动加权平均：

y=x1*n1+x2*n2+x3*n3

上述公式中的n为权重系数，预测9月份的销量，其中8月、7月、6月的权重系数为：0.5、0.3、0.2，那么9月份的销量=8月销量*0.5+7月销量*0.3+6月销量*0.2

易仓、店小秘在计算备货量时，提供了这种方案供用户选择。

指数平滑法：

y=a*x1+（1-a）*x2

y： 本期预测销量；

a： 0-1之间的权重系数；

x1： 上期的实际销量；

x2： 上期预测的销量。

指数平滑法本质就是一种特殊的移动加权平均，通过调整a来进行销售预测，如：上期实际销量为20，预测销量为10，a为0.7，本期销售预测=0.7*20+（1-0.7）*10，计算出来的结果为17，那么本期预测的销售为17。

调整过来a，来优化计算模型，a越大就越偏向实际销量模型计算，反之则偏向预测销量模型计算。

相似品预测法：

对于新品，没有历史数据，不能用上述的3种方法进行销售预测，可以根据商品的属性，如：分类、颜色、价格等等属性，找到相似的商品，根据相似商品的销售数据来推测新品数据。

小结：销售预测是一个非常复杂的功能，需要庞大的数据来搭建公司的销售预测模型，这里只是提几种方法。

4.2 采购需求

整个采购需求的业务流程如下：

采购需求的页面如下（仅供参考）：

采购需求该功能主要是给销售等业务部门使用，由业务部门来确定要什么货（产品），要多少（数量）。

因为业务部门人员水平有差异，有些业务人员提出的需求并不合理，可能导致采购的需求过多造成产品的滞销，所以在业务员提采购需求后，不过直接给到采购，而是会在两者之间设一道审核的坎，一般由组长或专门的审单员进行采购需求的审核。

上面说的是由人工提交的采购需求需要审核，那么低于备货点自动生成的采购需求是否需要进行审核呢？这个根据个人的经验来说这个逻辑可以做成可配置，或者做成对应策略。如：采购货值＜XX，就不需要审核之类的。

采购需求还需要有合并的功能，如果多个业务人员提出的采购需求相同，应该将采购需求合并，避免多次找同一个供应商采购产品。

MOQ： MOQ为最低的起订量，如：必须采购10个，供应商才会发货。所以在创建采购需求时，系统自动选择满足MOQ最低的采购价。

此时采购A产品10个，根据“满足MOQ最低报价”的规则，系统会选择单价10的报价。

是否需要在采购需求阶段使用“满足MOQ最低报价”规则，需要根据公司业务而定，我上家公司需要在需求阶段展示，是因为销售在提交采购需求时，需要计算采购商品的利润。

4.3 采购单

采购单创建流程如下：

手动创建采购单，当时我发现有的系统手动创建有2种方式，一种是一种是有业务部门发布采购需求，下推生成采购单；另外一种则是由仓库负责发布采购单。

当时觉得很奇怪，一个货品是否需要采购，是由业务部门决定的，仓库肯定不能决定采购什么货品，后来和一些同事聊天得知，这2者主要是公司的业务和岗位职责的划分有关。

在外贸公司几乎不涉及到原料，公司的大部分产品都是成品，由销售负责货品的销售，销售把控库存，这种情况就是由销售下发采购需求，采购只需要执行采购需求。

在一些生产公司，销售和其它业务部门对原材料和辅料的感知程度较低，库存采购负责，这个时候就需要采购创建采购单，进行采购。

这里说一下销售转采购，本质就是用户下的销售订单缺货，然后吧缺货的部分快速生成采购单。

采购单的界面如下所示（仅供参考）：

根据上面的原型图，结合业务一步一步展开来说，首先就是采购的下单，有2种方式方式：

线上下单： 采购在1688或者淘宝等网站上寻找货源，并直接在网上下单采购，通过接口与1688网站进行数据交互。

线下下单： 采购与供应商进行线下采购和交易，在系统进行采购单的数据补录。

线上下单，必须是采购选好货品后付款，供应商才会发货，类似我们在淘宝上购买东西，只有我们下单付款，供应商才会发货，整体的流程如下（以1688下单为例）：

由上述流程可知，线下和线上采购的区别在在于线上需要，线上采购需要调用平台接口，与第三方平台进行交互。在跨境电商行业，采购单的创建区分了线上和线下（如：马帮、店小秘等），而国内电商则没有进行区分。

线上与线下下单，在财务方面的区别就是，线上下单必须“先付款再下单”，以1688为例，1688可以开通类似“花呗额度”，可以先使用额度给供应商付款，后期在还款。

线下下单通常走预付款、货到付款、账期几种形式。

预付款： 预先支付供应商付款的X%。

货到付款： 供应商把货送到仓库，且成功签收后，进行付款。

账期： 账期与预付款可以结合，供应商把货送过来后，XX天后结尾款，这个XX天就是账期。

因为线上和线下采购的缘故，在采购时就会有一些特殊场景：

下单的数量不满足MOQ（最小起订量），但是向供应商买一些其他的产品，保证供应商发货；

供应商一些产品在线上卖，一些产品没有上架到线上，这种情况可以创建分别创建线上和线下采购单；

供应商线上卖的是组合产品，但是我们只需要其中一个，这个时候也只能在系统层面创建一个线下采购单；

同一个供应商有几个线上马甲。

上面说的都是系统流程，在业务层面的流程更加复杂的多，采购在下单之前会和供应商确定是否有货，下单的数量和单价供应商是否接收，是否能够在货期内到货等等，业务流程如下：

采购成本的计算：

在采购单中除了产品本身的货款，还有货物的装卸费、运费、供应商优惠额度等等费用，在计算采购成本时，需要将这些费用分摊到SKU，常见的分摊方式有3种：按照采购数量分摊，按照采购重量分摊，按照采购金额分摊。

这里以采购重量分摊为例，把运费进行分摊，计算公式：SKU的采购成本=采购货款+（SKU的重量/采购单中所有SKU的重量）*运费

其它分摊的计算公式也如上述一致，可能有同学不懂这个计算的意义在哪里，这个数据主要用于毛利的计算。如：A产品采购10个，计算出来的采购成本为100元，如果毛利想要达到50元，那么就需要卖150元（每个售价定15元）。

注意：这里的毛利和净利润不一样，具体毛利和净利和区别，我就不细说了，请大家去百度吧。

其中采购单到货后，采购将到货的数量下推到仓库，生成到货通知单。

采购单：到货通知单=1：N

最后在说一下采购单的状态，任何单据，订单的状态机都是非常重要的。采购有业务状态流和财务状态流，可以根据有“入库状态”和“结算状态”字段展示不同流程的状态。

入库状态：

待入库

部分入库

已完成

付款状态：

待付款

部分付款

全部付款

这里说一下“已完成”状态的细节，当WMS系统签收的数量=采购数量，代表全部入库，此时采购单自动标记为“已完成”。

还有一个手动标记“已完成”的场景，采购的商品只有部分签收，剩余的商品供应商不送了，这时需要手动标记“已完成”。

4.4 采购退货

采购退货的整个流程，如下图所示：

采购退货其中有2种退货方式，一种是直接退货，另一种是退换补发，上图的业务流程描述的是退货，代表这个货不要了，供应商需要将相应的货款退给公司，所以生成相应的采购结算单。

另一种则是退换补发，最常见的就是不良品，需要供应商重新发一批货过来，整个的流程与上述一致，只是不需要生成采购结算单。

采购退货单的设计和采购单的设计非常像，但是采购退货单是关联采购单，采购退货单的交互图如下：

采购退货单都是引用采购单，因此一个采购单可以生成多个采购单退货单，但是退货的数量不能＞采购的数量。

这里有一个细节需要注意，因为采购退货单的创建，需要输入采购单号，那么退货的采购单价，直接读取采购单的采购单价。这个细节需要注意是因为我知道某个大公司并不是这样做的，以至于埋下了一个大坑。

如果供应商也有信息化系统，可以做一个采购退货的通知功能，通知供应商你已经发货。

4.5 采购费用开单

采购的费用开单主要作用于费用的补充和费用数据的对冲，常见的场景有：采购单的运费填错了，费用少了；采购过来需要有卸货费用等等，这些费用需要计算到采购单，计算采购单中SKU的采购成本。

交互图如下：

这里说一个题外话，根据我的项目经验，采购单中所有的信息都有可能填错，最常见的就是运费填写，因此我们可以将这些信息分成2类，业务信息和财务信息。

财务信息： 运费、装卸费、采购费等等；

业务信息： 接收仓库、采购员、签收员、供应商、SKU等等。

其中财务信息填错了，可以使用“采购费用单”进行数据对冲；业务信息填错了，个人建议重新创建新的采购单，至于原填错的采购单，如果下推到了仓库，进行了签收，那么在仓库创建“出入库单”进行“库存平账”。

4.6 采购结算单

一个采购单和采购退货款产生的所有费用会生成一个采购结算单。

采购单/采购退货单和采购结算单的关系为1：N。

结算常见有3种方式：

预付： 采购预付款

按账期结算： 与供应商协定，如每月月底结算货款

到货后结算： 每完成1/N次履约后，就进行结算

不同的结算方式，采购结算单的创建也不同，如：预付，在成功创建采购单后，预付金额就生成相应“待审核”的采购结算单；账期的话就按照账期，生成相应“待审核”的采购结算单。

采购结算单审核通过后，提交给财务进行销账。

采购异常情况：

商品质量不合格：

签收100件商品，其中10件为次品，那么正品库存+90，次品库存+10。后续在通过采购退款，仓库的次品库存-10。

数量不符合：

1）少货

少货有2种情况，一种是供应链送过来的货确实少了，这种情况需要供应商吧剩余的货送过来；另一种则是供应商分批送货，并没有告知公司。

如：采购100个，供应链送了80个，这80个商品是否生成采购结算单？还是等到剩余的20个送过来后生成采购结算单？这种情况就根据公司业务设计，我之前的公司的业务为必须采购单完成才会生成结算单。

2）多货

有2种处理方案，一种是直接签收上架，另一种则是将多余的部分退回给供应商。

如：采购100个，供应商送了120个。

签收120个，上架120个，结算时按照120个结算

签收120个，上架100个，20个退回给供应商，结算时按照100个结算

错货：

采购100个，供应商送了100个，其中40个错货。

方案1：

全单全部拒收，等待供应商重新送货

方案2：

签收60个，并先上架，剩余部分退回给供应商，至于是先按照60个结算，还是等供应商把剩余部分送到仓库再结算。

这2种方案都可以

五、总结

供应商模块文章就不进行更多说明了，实际上本文说的是市面上通用的产品设计方案，其中整个采购的难点在于采购的费用相关，如：采购的费用对冲影响历史数据、供应商的评分等。

一些偏向生产类型的公司，有自己长期合作的供应商，采购的商品也复杂多样，涉及原料、半成品、成品等。这些公司的会将采购模块抽离出来，单独做一个SRM系统，这就会涉及到采购合同、样品、供应商考核、供应商评分、询报价、比价、供应商返利等等操作。

在财务方面本人接触的不深，比如和供应商的对账出现了差异，生成差异单的处理。供应商的应付和财务的核销等等操作，有懂的老哥可以在本文留言，一起探讨。